СИСТЕМА КОГНИТИВНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ «КАНВА». При принятии решений в неструктурированных ситуациях у . Пока ясно только то, что бизнес-моделирование – это непрерывный и. Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя: (16). Известная на рынке бизнес-дизайна немецкая консалтинговая компания «Orange Hills GmbH» и её управляющий директор Бернард . Система поддержки принятия решений "КАНВА" (когнитивное моделирование): Свидетельство о государственной регистрации .

Канва «инновационной» бизнес- модели « Ремесло Бизнес Моделирования. Швейцарский бизнес- консультант, основатель и владелец компании «Fluidminds» профессор Патрик Штэллер (Patrick Stahler) – один из ведущих бизнес- модельеров мира, автор интернет- проекта Business Model Innovation, пропагандирует свой оригинальный подход к структуре и содержанию канвы бизнес- модели, несколько отличный от концепции Александра Остервальдера и Ива Пинье. Инструкция По Переходу Трубопровода Через Железную Дорогу. Если проследить историю публикаций профессора Штэллера за последние десять лет, то можно отметить, что его взгляды на архитектуру бизнес- модели неоднократно эволюционировали. Появлялись новые компоненты, менялась их планировка, какие- то идеи не проходили проверку временем и практикой и автор от них отказывался, какие- то элементы модели получали новое звучание. Сегодня Патрик Штэллер ставит четыре ключевых вопроса бизнес- моделирования, ответы на которые формируют основные направления разработки модели: Что может побудить потребителей следовать за компанией?

Это ценностное предложение, которое она им предлагает. С помощью чего компания создаёт и доносит потребителям побудительный импульс следовать за собой? Это архитектура создания ценности или операционная модель бизнеса.

Как кампания зарабатывает деньги? Это расчётная формула прибыли. С помощью чего компания доносит до потребителей социально- культурные принципы своей деятельности? Это её персонал и декларированные ею ценности. Таким образом, сформированы четыре базовых направления (блока) канвы бизнес- модели: Ценностное предложение (Value Proposition), Архитектура создания ценности (Value Architecture), Модель доходов (Revenue Model) и Команда и Ценности (Team & Values). Рассмотрим их с позиций задач по управлению клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Каждое выделенное направление структурно содержит несколько компонентов. Так, например, в блок «Ценностное предложение» включены два компонента: «Потребители (целевые группы потребителей)» (Customers) и «Ценность (выгода) для потребителей» (Customer Benefit). Для описания этих компонентов автор предлагает ответить на следующие вопросы- подсказки: Кто является потенциальным потребителем продукции компании? Какую работу она может для них сделать? Какую ценность (выгоду) компания создаёт для потребителей? Какую ценность (выгоду) она создаёт для партнёров? Примечательно, что в модели Штэллера ценностное предложение адресовано двум разным заинтересованным сторонам: потребителям и партнёрам.

Последнее решение выходит за традиционные рамки подходов к пониманию содержания категории «Ценностное предложение», однако представляется вполне логичным, если исходить из авторского посыла о необходимости формулирования ценности, в том числе, для партнёров, чтобы мотивировать их участвовать в бизнесе компании по производству ценности для потребителя. Следующее направление «Архитектура создания ценности» включает следующие компоненты: «Предложение» (Offer), «Цепочка добавленной стоимости» (Value Chain), «Ключевые компетенции» (Core Capabilities), «Каналы дистрибуции и коммуникаций (каналы продвижения)» (Distribution & Communication Channels) и «Партнёры» (Partner). Блок «Предложение» описывает продукты и услуги компании, в которых материализуется её ценностное предложение и генерируется обещанная потребителям выгода. Будет справедливо отнести этот компонент к клиентской составляющей бизнес- модели, поскольку на практике именно продукты и услуги являются связующим звеном между компанией и потребителями. В некоторых публикациях автор оперирует понятиями внутренней и внешней архитектуры ценности, определяющими процессы производства и доставки продукта потребителю. К внутренней архитектуре ценности относятся компоненты «Ключевые компетенции» и «Цепочка добавленной стоимости», а к внешней – « Каналы» и «Партнёры».

Трактовка профессором Штэллером содержания компонентов «Каналы дистрибуции и коммуникаций» и «Партнёры» вполне традиционны и мы не будем на них специально останавливаться. С учётом указанного выше понимания роли партнёров в создании ценностного предложения компании, оба этих компонента также следует отнести к её клиентской составляющей. Что касается блока «Цепочка добавленной стоимости», то он содержит описание конкретных шагов по созданию ценности (Value Steps), а также требуемых для её производства ресурсов и процессов, включая оценку экономической эффективности каждого «звена» и «цепочки» в целом. Следует помнить, что любое изменение конфигурации цепочки добавленной стоимости влечёт за собой и изменение ценностного предложения компании, а также потенциального изменения целевых групп потребителей, что представляется особо важным. Чуть подробнее остановимся на блоке «Ключевые компетенции».

Следует отметить, что мы пользуемся термином «компетенции» вместо авторского термина «capabilities», что в дословном переводе означает «способности, возможности». С нашей точки зрения указанную замену никоим образом нельзя оценивать в качестве подлога с нашей стороны, поскольку в данном случае мы опираемся на авторитет авторов термина «ключевые компетенции» Коимбатура Кришнарао Прахалада (Coimbatore Krishnarao Prahalad) и Гэри. Хэмела (Gary Hamel). Господа профессора обозначают им способности, имеющие определяющее значение для результатов фирмы и её стратегий, а значит, используют термины компетенции и способности как синонимы. Напомним, что под компетенциями компании понимается набор взаимосвязанных навыков, способностей, технологий, знаний и умений, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

В теории различают стандартные компетенции, которые позволяют решать типичные для данного сегмента рынка задачи и осуществлять операционные процессы на уровне действующих отраслевых стандартов, и ключевые компетенции. Последние представляют такие компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Г. Хэмел и К. К. Прахалад таким образом определяют характеристики (критерии) ключевых компетенций: они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкамопределяют отличительные особенности конечного продуктадолжны быть практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. В контексте нашего исследования речь при наполнении указанного компонента должна идти о специальных знаниях и умениях персонала компании, а также принятых в ней технологиях, нацеленных на решение задач клиентинга по поиску, привлечению, удержанию и развитию клиентов. Существенным отличием канвы бизнес- модели Патрика Штэллера от классического решения Александра Остервальдера и Ива Пинье является наличие в ней блока «Команда и Ценности», содержащего как можно понять из названия два компонента «Команда» и «Ценности». Тем самым Штэллер указывает на особую важность для разработки и реализации бизнес- модели квалифицированного персонала компании, а также понятных персоналу, потребителям и партнёрам и базирующихся на привлекательных для общества моральных и духовных принципах корпоративных ценностей. Согласитесь, для многих потребителей участие компании в социально значимых проектах является лучшей её характеристикой.

В ранних работах автора данный блок называлось «Культура и Ценности» и включал три компонента: Стиль Лидерства (Leadership Style), Стиль отношений (Relationship Style) и Ценности (Values). Штэллер подчёркивал, что если компания только изменит стиль отношений в рамках своей организации (или любой другой элемент корпоративной культуры), она обязательно должна будет изменить остальную часть своей бизнес- модели. Более того, подобные инновации в бизнес- модели могут стать серьёзным конкурентным преимуществом компании. В этой связи уместным будет вспомнить предложение индийского специалиста Гопинатхан Тхачаппилли (Gopinathan Thachappilly) об интегрировании в канву бизнес- модели Остервальдера и Пинье идей бизнес- этики. В частности он предложил дополнить классическую структуру канвы двумя компонентами: «Расходы на социальные проекты и проекты по защите окружающей среды» (Social & Environmental Costs) и « Выгоды от реализации социальных проектов и проектов по защите окружающей среды» (Social & Environmental Benefits), разместив их под компонентами «Структура затрат» и «Потоки доходов» соответственно.

Идеи Штеллера и Тхачаппилли очень близки концепции бизнес- модели устойчивого корпоративного развития, которую мы рассмотрим позднее. Заканчивая анализ бизнес- модели Патрика Штэллера, можно отметить, что предложенное им решение вполне может претендовать на отнесение в соответствии с нашей классификацией к категории универсальных (1), и даже ключевых универсальных бизнес- моделей (2).«Универсальными бизнес- моделями» называются такие типовые бизнес- модели (шаблоны Бизнес- моделей), которые максимально соответствуют критерию возможности широкого использования в различных областях бизнеса и отраслях рынка без внесения существенных изменений в саму концепцию и структуру модели.«Ключевыми бизнес- моделями» называются такие универсальные модели, которые максимально соответствуют критерию существенного влияния на методические подходы к разработке всех последующих универсальных моделей, а также на формирование международных стандартов бизнес- моделирования.

Чинарьян Р. А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес- моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2.